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课程收益：

改变思维定式，将项目时间管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学；
现场解决一直困扰工作中的难点、热点问题，实践回归理论、理论指导实践，找到最佳解决方案；
触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力；
提升进度管理与控制能力、协调能力与解决问题的实战能力；营造氛围，提升士气，激励成员，化解冲突
使用项目管理软件Microsoft Office Project进行项目的进度管理与控制。

课程内容：

讲师助理：李银  电话：18612981875  QQ：2391818429
高效项目进度控制实践与MS Project应用
课程背景
　　在项目工作中，你是否曾经遇到过类似的项目难题：
　　工作安排多长时间，就用多长时间完成，总是拖到最后……
　　一个人认为自己5天之内可以做完一件事情，所以在离期限还有15天的时候一点不着急，直到最后只剩5天了才开始……
　　团队成员同时接到了两个领导的不同指令，而这两个不同的指令却让人无所适从……
　　项目已经进行到关键时期，更甚者已到后期，变更姗姗来迟……
　　涉及跨部门的项目合作，团队成员的工作总是很难推动……
　　……
　　作为项目成员，你在遇到上述类似问题时，该如何处理呢？你会采取什么样策略呢？
　　是垂头丧气，还是提升管理？
　　是委婉劝说，还是直接摊牌？
　　是正面交锋，还是侧面迂回？
　　是断然拒绝，还是被动接受？
　　……
　　作为全新的项目管理培训体系课程中整体解决方案的重点组成部分，本课程将通过案例分析、角色扮演。以案例、实战演练为主导，本着授之以鱼不如授之以渔的目标，以崭新的视角、方法与思路解决工作中所存在的问题。
课程特点
　　授课形式：实战演练+理论探讨+互动讨论
　　突出“实战”特点，注重实战推演、理论分析与互动讨论，其中实战演练40%，理论探讨40%，互动讨论20%。
　　角色演练，深度参与
　　学员以实际中的工作情景为背景进行演练，需要学员深入参与其中，整个培训过程中，学员都是高度投入，高度参与。
　　研讨互动，生动热烈
　　人人动脑动口、积极讨论工作中现实问题的解决方案、经验、技巧，总结并提供优秀做法的范例和建议，气氛生动热烈。
课程目标
改变思维定式，将项目时间管理作为一系列工作理念，一种独特的管理哲学；
现场解决一直困扰工作中的难点、热点问题，实践回归理论、理论指导实践，找到最佳解决方案；
触类旁通、举一反三，学到的不仅是知识，而是解决问题的能力；
提升进度管理与控制能力、协调能力与解决问题的实战能力；营造氛围，提升士气，激励成员，化解冲突
使用项目管理软件Microsoft Office Project进行项目的进度管理与控制。
课程模式
中文教学、面授
分组演练
理论分析、互动答疑
受众对象
需要提升项目时间管理能力的人士；
组织中需要进度控制与协调的人员    ；
通过理论梳理和案例重温沉淀的职称人士；
希望提升自身职业能力的人员。
时间安排
系统学习3天
课程过程中的实战推演
案例实战：需要多长时间完成
案例实战：漫漫项目路——艰难的项目
案例实战：好消息？换消息？
案例实战：向左走？向右走？
案例实战：关键路径与关键工作
案例实战：谁动了我们的效率——失落的目标
案例实战：漫漫黄沙 项目掘金
案例实战：汇报什么？？？
课程大纲

高效项目进度控制实践与MS Project应用
第一单元 项目管理与项目时间管理基础
项目及项目的属性
组织的两类工作：运营和项目
案例：可交付成果
案例：干系人
美国的项目管理现状
中国的项目管理现状
案例实战：需要多长时间完成？——丢不掉的猴子
案例：项目成功评价
第二单元 项目的生命周期与项目组织
项目管理过程与产品导向过程
案例实战：向左走？向右走？
项目生命周期
案例研讨：Segal's law——同时受两个人领导下的困惑
项目经理的责任
案例：项目经理VS职能经理
项目经理的知识构成
案例：项目经理的知识能力框架
技术出身的项目管理者常见问题
案例：研发项目生命期管理最佳实践
案例：项目管理知识领域与过程组的映射
第三单元 需求—进度管理的真正难点
案例：需求的重要性
案例：做且只做项目所属工作
研发项目管理的真正难点是？
案例实战：当干系人来敲门
范围管理——不多不少
案例：无绳电话的诞生——贝尔公司的需求管理
案例实战：用户不懂？？？——差距是怎么产生的！
需求管理的过程
规划需求管理
案例：虚假共识—阿比勒尼悖论
需求的标准：SMART法则及其使用实例
项目范围说明书
组织内部的项目
关于项目范围说明书的问题
案例：范围“确认”的常见问题与应对
WBS的思路、类型、作用、格式
案例：财税库行横向联网系统的WBS
对工作包的任务描述
案例：WBS词典实例
第四单元 项目进度计划制定与分析
案例：快，对于项目的意义
快的前提及如何才能快
项目必须在有限时间内按时完成
项目时间管理及其过程
紧前关系绘图法
估算活动资源
工作持续时间估算方法
紧前关系与关键路径法
紧前关系绘图法
时间管理的三点估算法
进度管理的计划评审技术（PERT）
时间管理的德尔菲技术
案例实战：解决进度不准的德尔菲与PERT
工作的三级计划
规范化的活动与经验数据库
进度计划表示方法
案例：用MSProject生成甘特图和网络图
案例：用MSProject生成PERT图
表明各种组织职责的甘特图
关键路径
浮动时间与时差
案例实战：关键路径与关键工作
案例：使用改进的任务授权表
案例：进度压缩
案例：赶工练习
案例：资源平衡
案例：项目的三重约束
第五单元 进度变更管理与控制
执行与监控项目
项目计划控制的必要性
项目监控的方法
采取纠偏行动
变更的管理与监控
案例：跟踪项目进度最佳实践之Stand-up Meeting
案例：跟踪项目进度最佳实践之任务墙
尴尬的项目进度
案例：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术
如何保证计划按时完成
案例：项目的三重约束
变更的管理与监控
案例实战：微软的项目经理
项目变更管理最佳实践之九步法
案例实战：漫漫项目路——艰难的项目
案例：变更常见问题及应对
案例实战：好消息？换消息？
第六单元 项目进度的高效沟通与协调
案例：秋千的诞生
优秀团队特征
案例：项目沟通协调的重要性
沟通方法
案例：您知道这些数据吗？
沟通三要点
案例：与上级和客户沟通的技巧
案例：与同级沟通技巧
案例：与下级沟通技巧
案例实战：汇报什么？？？
四“求”、一“绩”、三“包”——3×9矩阵
案例实战：谁动了我们的效率——失落的目标
项目的信息发布与汇报
案例实战：我是谁——开放式问题VS封闭式问题
第七单元 Project软件操作与项目管理实践
一、制订项目计划
1.进度计划
WBS:在工作分解结构中通过WBS编码来识别任务的层次级别，利用VISIO生成任务树状结构图。
历时估算:利用PERT分析工具计算任务的准确工期计划值。
日程限制:受其它制约因素影响为任务设置日程限制。
2.可交付结果管理
定义工作包上的可交付结果，并通过可交付结果实现跨项目的链接。
3.成本计划
利用新增加的“成本”为每项任务分配多项专用成本。
预算跟踪功能面向企业提供分配预算的方法
4.问题管理
集中管理和跟踪项目相关问题，为项目问题提交解决方案
5.项目优化（含比较基准）
设置项目比较基准，对项目工期和项目成本进行优化。
通过压缩关键路径实现优化项目工期。
查找时差以提高资源使用率；管理项目中的时间储备。
6.发布项目计划
将项目计划发布至项目中心，并将具体工作安排通知到资源。
7.时间表管理
确认项目组人员工作时间和非工作时间，对资源工作绩效进行管理。
二、项目跟踪与控制
1.更新任务、更新项目
跟踪每一项任务进度。
资源提交任务进度，项目经理对任务进度进行审批，并在项目中心反应项目最新状态；
将更新的项目进度在项目计划中与比较基准进行比对，从而对进度落后、超预算的任务进行有效的控制。
2.查看进度（进度线）进度控制
八、项目分析
1.动态报表
2.可视化报表
课程总结
项目过程是一个系统性的过程——多快好省 不可偏废
一座金字塔
七个关键词