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　　从2000年到2009年,中国本土企业引入并实践绩效管理已走过了10年。一方面,一些绩效管理工具和理念成为中国企业奉行“拿来主义”的果实,ISO9000、ERP、BPR、5S等,从质量体系、信息化、流程改造、现场管理等不同视角切入业务,在演变中发展。

　　另一方面,由HR主导的绩效管理改进,也在经验与理论的相互作用中悄然发展。从360度考核、目标管理、到KPI、再到集大成的工具平衡记分卡,纵观这些绩效管理理念与方法,绩效管理的发展历程可谓林林总总、五花八门。我们结合近10年内浙江企业以及国内其他企业的绩效管理实践,从人力资源部门常用表格、绩效管理工具引入的三条道路的角度,总结绩效管理在中国的实践与发展的经验,并对其未来发展进行了预测。

　　从表格的演变看绩效管理思想的演变

　　早期,企业提到绩效考核,关注的是绩效考核制度,通常叫责任状,如经营责任状、安全责任书等,年初有签字,但无过程记录,也没有年末算帐。这类粗糙的绩效考核制度被批评有文字、无表格、无流程,缺乏操作性。为了弥补操作性差的缺陷,HR开始做绩效考核手册。手册里有文字、有表格、有流程。

　　1、第一类表格是态度或能力的考核表,是关于责任、合作、学习、创新等方面的单项描述,由领导打分,都是年末打,年初不用做计划。这类表格被批评缺乏事先的目标,也缺乏沟通。(见表1)。

　　2、第二类表格开始变为有事先的目标,事后的实际完成情况。目标的填写,以SMART为原则,一笔带过。培训以秘书岗位为样板,其他要求业务部门自己做。这类表格被批评缺乏量化计分的依据。(见表2)。

　　3、第三类表格横向有了变化,分三类设计表格:找方向(指标),找程度(目标值),找规则(指标定义,评价方法、数据提供、计分方法)。实际完成情况栏变为实际值,从评分变计分。这类表格被批评缺乏系统收集,只有HR看到的表格,却没有覆盖贯串数据采集整个过程的表格。(见表格3-1,3-2)

　　4、第四类表格有了逻辑层次:终端表单(原始凭证)、数据采集表(编码、基本信息、分类码)、绩效协议、绩效考核表、考核分数等级奖金计算表、工作标准分类表。(见表4)。

　　总之,表格的变化,反映了考核与业务从脱离到越来越紧密的回归过程。

　　二、中国本土企业引入绩效管理的三条道路

　　第一条道路:联想——比例控制

　　联想的绩效管理以比例控制为特征,这是一种HR主导的哲学,它借助统计学的大数定律,将一个组织中人群按比例划分为A、B、C、D、E五个等级,是一种自上而下的方法。HR关注制度,以及各种文字、表格和模板,负责使直线经理和员工懂得运用SMART原则设定目标。这个方法,对于刚导入的企业,有一定的促进作用。同时,对于帮助解决组织内的问题,如效率、公平感、缺勤率和流失率等,也具有一定帮助。但是该方法无法进一步解决业务运营中的问题。而通过考核分数拉开差距,就变为一种压力,可能演变为轮流坐庄,平均主义等现象。

　　第二条道路:中国移动——建立业务流程和信息系统

　　第二条道路的典型代表为一些大型集团企业,如中国移动、华为等。它们首先做两件事情,一是与麦肯锡等跨国咨询公司合作,做了业务流程的咨询;二是购买SAP等国际软件,实施了ERP。

　　这类大型企业集团通过建立包括业务流程和信息化这两个强大的基础,实施绩效管理,无论组织、部门、还是岗位,均能提供充分的量化数据。但这个道路的前提是巨大的资金支持。只有少数规模在1亿左右的中小企业实施了类似的体系,比如宁波一家企业,原来是跨国公司的配套商,在合作过程中被熏陶,直接复制了业务流程和购买了ERP软件,以较少的投入直接与国际接轨,使其绩效管理系统成为企业运营的一部分。但这只是很少的特例。

　　第三条道路:中小企业——本地化

　　我们的问题是,中小企业怎么办?走第一条道路,虽然不用投入巨额费用,但走到瓶颈处,这种方法将无法继续橇动业务发展。而走第二条道路,昂贵的费用让中小企业忘而却步。

　　从2005年开始,我们在浙江杭州、萧山、余杭等地多家制造企业的探索,逐步形成了第三条道路,即本地化。它借助EXCEL这个廉价的大众工具,将业务流程、信息化和绩效考核,有效的结合在一起,通过自下而上的方法,采取内部咨询的项目推动,由HR与业务部门共同合作,纵深打井,从局部做起,以最小的代价最大限度地提供量化数据,使绩效考核摆脱联想体系的局限,重新活跃起来。该方法建立在数据采集基础上,可以实现考核对象的分类和差距化,进而实施奖励或处罚。EXCEL为早期的导入阶段,主要的工作是做样板。到企业成长到一定规模,就可以导入绩效软件,类似用友等软件企业的ERP服务。

　　诸葛亮在《隆中对》中“三分天下”。根据不同的企业类型、规模和阶段,绩效管理的市场需求,也可以三分天下。关于产品和服务的设计,从需求满足的角度来看,还有“周而复始”的特点,比如,每当我们提供HR产品和服务到高度时,就不想去看早期的东西。但是,新的企业创立时,又是从粗的开始管理的。现实中,不追求最精最尖的,而是看企业处于哪个阶段,再高明再先进的理念不适合企业的发展阶段也是枉然。

　　三、对症下药

　　企业在选择绩效考核方法的时候,要谨记匹配原则。因为每种绩效考核方法,或粗糙、或精细,或复杂、或简单,均有适用和不适用的时候,关键看问题处于哪个阶段。我们总结如下经验供大家参考:

　　1、360度考核。这个方法适用于第一阶段的企业。在这一阶段,企业以业务发展为主,对考核的需求还不强烈,要求简单,可操作,以对人的评价为主。该方法的特点是:无目标(有价值导向)、评分制。但其缺点是,只能解决公平性的问题,但不能解决效率的问题。

　　2、目标管理。这个方法适用于处于第二阶段的企业。在该阶段,企业在业务发展的同时,开始关注内部管理的协同,特别是职能部门对业务部门的支撑作用。对考核的需求开始增强,要求对工作进行细化,可衡量和过程控制。从对人的评价转向对事的评价。该方法的特点是:有目标、评分制。目标细化的一个原则是SMART,但掌握SMART的要领是难点。其缺点是,能部分地解决效率的问题,但它立足于职能部门,对整个业务流程的效率帮助不大。

　　3、KPI。这个方法适用于第三阶段的企业。随着企业业务的发展,感觉到一些管理工具如隔靴搔痒,难以切入业务流程的过程,更难以对业务进行驱动。由人力资源部主导的考核方法,存在脱离业务的危险,因此对考核的需求格外强烈,要求对工作进行量化,有数据、可衡量。从对人的评价转向对事的评价,并从对职能岗位和部门的考核,转向关注业务岗位和部门的考核。

　　该方法的特点是:目标明确,实行计分制。目标量化的一个主要模型是QQTC,其原理是在将关键成功因素转化成绩效指标时,应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼,该模型是对SMART原则的操作化,能截取业务流程的片断进行诊断分析。随着计分制取代了评分制,主观因素的影响也大大的减弱了,从而极大地提高了考核的公平性。

　　KPI的优点是,充分地将质量管理、流程改造、信息化和人力资源管理的精华进行了集成,综合运用,来解决问题。但该方法的缺点是:过于微观,对岗位的考核比较有效,对部门的考核部分有效,但对整个组织的考核,因缺乏有效的指标分析和诊断方法,可能需要借助平衡记分卡来进行KPI增强。

　　四、绩效管理思想的未来

　　绩效管理思想在继承中不断发展。在不久的未来,我们在绩效管理领域的实践,需要从指导思想方面进行必要的转变,以迎合环境变化的需要。

　　1、戴维·尤里其的观点与指导意义

　　戴维·尤里其在HR理论中有着不可代替的地位,他提出人力资源从业者胜任素质模型将HR部门的地位提到战略高度。他的一个非常著名的观点也值得我们思考,即“企业管理,有50%的因素是不可控,由政府、气候等外部环境决定;50%是可控的,由流程、财务、质量体系等内部管理决定,其中,人力资源的作用约19%。”

　　他的话给我们最直接的指导意义就是:绩效管理要有所为有所不为。属于HR职责范围的绩效管理是有限的。我们如何在有限的范围里,为企业做出贡献呢?另外,如何超脱HR的局限,使流程、质量体系、信息化、财务等综合方法切入企业运营,使绩效管理走向业务导向之路呢?

　　2、新的企业认知地图

　　传统的组织结构图(见图1),只见树木不见森林,只看到企业,而看不到企业以外的其他子系统。企业内部信息传递缓慢,导致官僚主义盛行。以联想为代表的绩效考核体系也建立在总经理-部门经理-员工的权力分布基础上的,使得“裁判-运动员队长-运动员”的矛盾无法避免。

　　《绩效改进:消除组织关系图中的空白地带》一书,从系统观的角度重新诠释了对企业的理解,提供了一个对企业的认知地图(如图2所示),也使得我们对绩效管理如何与戴维.尤里其的思想结合有了更清晰的认识。

　　在该图中,企业与股东、银行、客户、供应商之间有着资金流的流入与流出关系,资金链断裂就意味着企业的死亡。同时,企业的运用需要资源的投入,包括机器、技术、资金、人员等。企业也与政府、社区等利益相关方有着千丝万缕的关系。同时,我们也可以看到绩效问题的层次:分别是组织、流程和岗位。

　　其中,组织绩效包括:股东和银行关注的投资回报率等KPI,客户关注的产能、质量、价格、响应性等KPI;流程绩效包括:下道工序对上道工序的期望值;岗位绩效就是具体到个人的绩效。

　　组织关系图让我们进一步看到,绩效管理应该关注流程绩效和组织绩效,而不是局限于以人员为基础的个体绩效考核。这样才能产生更大的效用。

　　3、从防御性的HR体系建设到进取性的HR项目

　　企业应该根据价值链的具体环节进行分类,寻求突破口。这既是对联想样板的弥补,同时也是一种深化,从而实现了从铺面到纵深打井的转变。即从以人力资源部为主导,寻求短期快速建立制度,和各部门的不同岗位的绩效协议和统一的考核方法,转变为业务部门与人力资源部共同探讨,分期分批建立适用不同类型岗位的绩效协议、激励机制、数据采集和培训推广的内部咨询项目过程。

　　这个方法不再是对联想为代表的绩效考核体系进行教条的套用,而是从俯瞰的角度,拨开迷雾,锁定目标,进行有的放矢的诊断、处方、服药和复诊。其中,在诊断中,重点要理解业务和理解内部客户需求。在处方中,重点是设计HR产品和服务。在图3中,我们总结了包括指标、目标值、规则、数据采集、激励机制、培训推广在内的6个子系统。在服药环节,我们总结了包括种子、土壤、农夫、气候在内的4个控制点。而复诊是再次跟踪和修正的环节。这些核心方法我们总结为本地化方法论。(见图3)

　　上个世纪80、90年代到2000年,传统的人事经理的重点在于管理的下限,如执行国家政策,保证不出偏差。随着HR专业知识的增长与进步,开始学习西方努力谋求上限的做法,如针对组织目标,进行激励与考核。2008年开始,新劳动法和金融危机的出现,使我们面临的环境又变了,我们发现劳动风险预防和处理与发展和激励同样重要,HR的重点是双管齐下:既要做上限,也要做下限。

　　在这种情况下,企业HR既要运用营销的概念,不能只满足于基本服务,如发工资、招工等,而要进一步提供增值服务,如做内部咨询项目、政策推广等。组织行为学里的著名的“双因素理论”认为,在管理中保健因素多,激励因素少。但保健因素即使做得好,内部客户不会表扬,做不好会被批评。而激励因素做得好了,内部客户会表扬,做不好也不会招致敌意。

　　所以,基于形势的变化,我们要从防御性的HR体系建设(基本服务、防御、被动接受任务、推事情、用盾去挡),转变为进取性的HR项目实施(增值服务、进攻、主动捕捉订单、找事情做、用矛去刺)。与时俱进,成为企业真正的业务伙伴和内部顾问。(见图4)

　　来源:管理@人